ブサイクなデザインなのに、なぜ売上が上がるのか

 お客のすごい集め方/阪尾 圭司

ウェブサイトのデザインは日本と欧米で違う、ということが言われることがある。たしかに日本のサイトのデザインはなんだかなー、と思うことも多い。でも実際、欧米のデザインもなんだかなー、はある。

少し前に流行ったこの記事。
「日本のウェブデザインはなぜこんなにも世界と違うのか？」
http://thebridge.jp/2013/11/why-japanese-web-design-is-so-different

の上記の分析は非常に示唆に富む部分がある一方で、なんとなく読んでて気持ち悪いなあ、ということを感じていた。なんでかなー、と考えていて次の二つのことを混ぜて議論しているからだ、と思った。

1. 見た目としてのデザイン
2. 使う側の経験としてのデザイン

デザインの定義をWikipediaで調べると下記の記述がある。 

＜狭義のデザイン＞
狭義には、設計を行う際の形態、特に図案や模様を計画、レイアウトすることで、芸術、美術的な意味を含んでいる。

＜広義のデザイン＞人間の行為（その多くは目的を持つ）をより良いかたちで適えるための「計画」も意味する。人間が作り出すものは特定の目的を持ち、それに適うようデザイナー（設計者）の手によって計画されるのである。デザインの対象は、衣服、印刷物、工業製品、建築などにとどまらず、都市や人生計画にもおよぶ。物や環境を人が自然な動きや状態で使えるように設計する工学、あるいは、人の物理的な形状や動作、生理的な反応や変化、心理的な感情の変化などを研究して、実際のデザインに活かす学問という意味において、人間工学と共通している。考慮すべき要因には、機能性、実現性、経済性、社会情勢など、目的を実現することに関わる全てが含まれる。

こうやって考えると、上記二つのデザインは下記のようになる。

1. 見た目としてのデザイン→狭義のデザイン
2. 使う側の経験としてのデザイン→広義のデザイン、ＵＩやＵＸを考えるようなこと

上記の記事は1. 見た目としてのデザインについて議論しているのだが、一部2．についても議論している。

2つのデザインについて、違いは日本人がデザインを理解していないからとか、言語の壁があって新しいテクノロジーの導入が遅れるから起きているのではなく、結果につながるからそういうデザインになっている、という部分もあると思う。で、ケースとしてはブサイク（１．狭義のデザイン）だけど、2.の広義のデザインは頑張っている、というケースはあると思う。

あるいは今あるデザインの上に業務や組織構造が作りこまれていて、もともとのデザインの発想を変えるほどの変化は変化するコストに対して割に合わないのかもしれない。どちらにしてもウェブサイトのデザインはいろんな理由があってそうなってるはずで、実際の作ってる現場からしたら「そっちのほうが売れるんだよ」とか「いろいろ考えてみて効率がいいんだよ」というところではないだろうか。逆に言うと欧米では日本のようなデザインでは結果につながらないことも多い、ということでもある。

しかしこの1. 見た目としてのデザインの違いだが、考えてみるととても面白い。ホワイトスペースを上手に使ったデザインのあり方が日本人にとって馴染みがないわけではない。上記の記事の筆者も禅に触れているが、たとえば和食の会席料理の盛り付けからは優れたホワイトスペースの活用の技を見ることができる。ではこれがなぜウェブサイトではそうならないことが日本ではよく見られるのだろう。

さて、この本はウェブにとどまらず、紙のフライヤーなどにおいての顧客からのレスポンスをいかに上げるか、ということがテーマだ。上記の定義でいうと1. 見た目としてのデザイン（狭義のデザイン）の話だ。

中国の将来はどこに向かうのか－７つのシナリオ

 語られざる中国の結末 (PHP新書)/宮家邦彦

中国はおもしろい。なんというか人類史における彼らの圧倒的なエネルギー量の多さは、本当に目を見張るものがある。

これから中国がどうなっていくのか、さまざまな意見があるわけだけれど、もっとも大きな変数は各国の経済がどう成長するのか、ということだ。これについて、もう１０年近く読んでいる「溜池通信」の吉崎さんは曖昧な言い方ではあるが「米中逆転はない」としている。

http://tameike.net/pdfs8/tame538.PDF

 思うに「米中逆転はない」と説得力のある形で断言した「経済屋さん」は、一人は新興国担当の投資家であるルチル・シャルマ氏であり、もう一人は中国研究者の津上俊哉氏である。シャルマ氏は、2012 年 11/12 月号の Foreign Affairs ”Broken BRICs”において、BRICs経済の限界に言及し、「中国が米国を抜き去るという懸念は、かつての日本のように杞憂に終わるだろう」と述べた。津上氏は 2013 年 1 月に『中国台頭の終焉』を著して、「中国の成長率は今後大幅に低下し、GDP で米国を抜く日は来ない」と予言した。このことは近著『中国停滞の核心』において、さらに明確に論じられている。2 人とも「かつては中国経済に賭けていたけれども、今は悲観に転じた」という点が興味深い。

吉崎さんは経済屋さんの頭で安保を考え、安保屋さんの頭で経済を考えることが大事だと説く。

地政学リスクが経済に携わる人たちにとってどのような意味を持つのか、不透明ではあるのだけれど不透明なだけに「本当は何が起きているのか」ということをしつこく問いながら、情報を集めていきたい。この本は、元外交官の宮家さんによる、興味深い中国に関する思考実験である。

ジェフ・ベゾスから株主へのメッセージ-1997年のAnnual Report より

今年のアマゾンのAnnual Reportの中にベゾスは創業間近の1997年のレターをつけている。2014も内容てんこ盛りなので訳そうと思ったけれど長すぎて気持ちが萎えてしまった。2013 Annual Report に1997年のレポートをのせるベゾスの気持ちとすれば、「どうだ、長期的な視点の意味がわかったか」だと思うので、1997年のものより、その部分を訳してみる。

Because of our emphasis on the long term, we may make decisions and weigh trade offs differently than some companies. Accordingly, we want to share with you our fundamental management and decision-making approach so that you, our shareholders, may confirm that it is consistent with your investment philosophy:

• We will continue to focus relentlessly on our customers.
• We will continue to make investment decisions in light of long-term market leadership considerations rather than short-term profitability considerations or short-term Wall Street reactions.
• We will continue to measure our programs and the effectiveness of our investments analytically, to jettison those that do not provide acceptable returns, and to step up our investment in those that work best. We will continue to learn from both our successes and our failures.
• We will make bold rather than timid investment decisions where we see a sufficient probability of gaining market leadership advantages. Some of these investments will pay off, others will not, and we will have learned another valuable lesson in either case.
• When forced to choose between optimizing the appearance of our GAAP accounting and maximizing the present value of future cash flows, we’ll take the cash flows.
• We will share our strategic thought processes with you when we make bold choices (to the extent competitive pressures allow), so that you may evaluate for yourselves whether we are making rational long-term leadership investments.
• We will work hard to spend wisely and maintain our lean culture. We understand the importance of continually reinforcing a cost-conscious culture, particularly in a business incurring net losses.
• We will balance our focus on growth with emphasis on long-term profitability and capital management. At this stage, we choose to prioritize growth because we believe that scale is central to achieving the potential of our business model.
• We will continue to focus on hiring and retaining versatile and talented employees, and continue to weight their compensation to stock options rather than cash. We know our success will be largely affected by our ability to attract and retain a motivated employee base, each of whom must think like, and therefore must actually be, an owner.

上記は1997年のAnnual Reportからの抜粋だが意訳してみる。

ネット系のビジネスの勝ち方として前提になっている３つのこと

twitter の創業者の一人であるビズ　ストーンのインタビューの中で下記のフレーズがとても面白かったのでメモ。

http://jp.wsj.com/article/SB10001424052702303702904579474532378297844.html

ストーン氏は「保守的なビジネスマンには無謀に聞こえるだろうが、自分たちのサービスには価値があることを大勢の人に示す前にビジネスモデルを構築するのは本末転倒だ」としたうえで、「こういうものを始めるときには信じ切ることだ」と話す。ストーン氏は、まず大規模なユーザーの基盤を作り、お金の心配は後回しにすればいいと提言する。とはいえ、この哲学が最も良くあてはまるのはニューメディア（先端技術を用いた情報媒体）企業の場合であることは認めている。

これはものすごくネットっぽい発言だ。他の業種でこれをやると大変な目に合う。では、これが成り立つにはどういう要素が必要なのか考えてみた。